Сессия "Результативная мотивация"

 o (rgb).jpg

 зале G 21 октября в рамках специального трека для руководителей на форуме MIR в 14:15 пройдет сессия “Результативная мотивация”, где экспертом выступит Михаил Валентинович Молоканов, к.психол.н., коуч глав компаний, почетный член Международной ассоциации коучей и тренеров ICT. 

Что там будет интересного? 

Результативная мотивация 

Многие руководители хотят, чтобы сотрудники были мотивированными, инициативными, ответственными и адекватными… ВСЕГДА! Но таких среди не собственников бизнеса не бывает. Невозможно найти человека, мотивированного всегда и на все. И нельзя замотивировать кого бы то ни было без относительно конкретной ситуации и задачи.

Программа «Результативная мотивация» дает управленцам конкретные практические инструменты мотивирования сотрудников на достижение желаемого результата.

Прогнозируемый эффект от практики прорабатываемого в программе

·        Увеличение доли задач, выполняемых сотрудниками в срок и качественно.

·        По максимуму использование способностей сотрудников.

·        Выбор наиболее эффективного стиля руководства для конкретного сотрудника или группы сотрудников в конкретной управленческой ситуации.

·        Поддержание оптимального баланса между мотивированием сотрудников руководством и различными видами власти.

·        Соблюдение баланса между чёткими указаниями и вовлечением.

·        Повышение профессионального и исполнительского мастерства сотрудников с тем, чтобы они с большей ответственностью брали на себя решение все большего числа задач.

·        Конструктивное разрешение ситуаций снижения сотрудником результативности.

·        Повышение управленческой гибкости.

Прорабатываемые темы

1.       Системы мотивирования «Птолемея» и «Коперника». Миф об «адекватных, ответственных, инициативных и мотивированных сотрудниках». Почему нужно мотивировать в зависимости от поведения сотрудника, а не от его склонности (направленности) и от психологического типа.

2.       Четыре фокуса мотивирования: драйв, стимулы, адекватная уверенность в способности и HR-бренд.

3.       Поддержание драйва сотрудников различных поведенческих стилей. Как определить поведенческий стиль сотрудника и что именно смотивирует конкретного человека в имеющейся ситуации. Что драйвит Добивающихся, Инициирующих, Содействующих и Конструирующих. Как воздействовать на человека с учётом его личностных особенностей. Что может сбить драйв сотрудника и как этого избежать. Заражение ценностями и эмоциональными состояниями. Как быть для другого более понятным и близким, но без перехода на личности. Как наладить продуктивное взаимодействие между сотрудниками различных поведенческих стилей.

4.       Стимулирование как инструмент власти. Опасности мотивирования только с помощью стимулов: истощаемость, приедаемость и «совращение». Источники власти: поощрения, наказания, харизмы, личного примера, личных отношений, норм, эксперта. Мотивирующая сила власти из каждого источника для сотрудников различных поведенческих стилей. Использование стимулирования для мотивации на достижение целей.

5.       Точечное мотивирование с помощью Классического Ситуационного руководства. Как сделать так, чтобы задача была выполнена и рабочие отношения сохранены. Определение зоны готовности сотрудника через определение его годности и настроя приступить к самостоятельному выполнению задачи. Мотивирование сотрудника в зависимости от его зоны готовности Предписывающим, Обучающим, Коучинговым или Обозначающим стилем руководства. Как оценить знания, умения, навыки и мотивированность сотрудников. Определение проявленной готовности сотрудника приступить к самостоятельному выполнению конкретной задачи. Три подхода к тому, как стать «настоящим лидером/руководителем». Направляющее (ориентирующее сотрудника на конкретные чёткие шаги по решению задачи) и побуждающее (стимулирующее здоровую инициативность сотрудника и повышающее его персональную ответственность за предпринимаемые им шаги) воздействие руководителя. Что делать, если сотрудник тормозит в своем развитии. Как действовать, если опытный сотрудник саботирует выполнение задач. Первичный, вторичный и избегаемый стиль руководства каждого участника. Развитие опыта, навыков, знаний и повышение мотивированности сотрудника до уровня достаточного, чтобы руководитель мог делегировать ему на 100%. Воздействие на сотрудника, снизившего результативность – как давать обратную связь в сложных ситуациях. Как руководить в кризисе, при цейтноте, при возможности развития сотрудника, в обыденных ситуациях.

6.       HR-бренд как инструмент мотивирующего управления ожиданиями. Какую информацию о компании необходимо доносить до сотрудников.

7.       4 кита профилактики сопротивления сотрудников изменениям и организационной трансформации.

8.       Формула мотивационного потенциала сотрудника.